为了度过难关，对处于亏损状态的业务板块以及公司总部的业务进行了一次彻底的梳理。之后，又实施了呼吁员工自愿退职以及子公司的关停重组等措施。在裁员的问题上，小松采用了非常果断的大规模裁员方式，除在在职员工中征集自愿退职者之外，还实施了将派驻到各子公司的总公司员工正式转为子公司员工。当时，共有1000名员工响应公司号召提出了自愿退职申请，转为子公司员工的总公司员工也达到了1700名，总共相当于当时小松日本国内20000名员工中的15%。

与上述举措同时实施的还有对子公司的关停重组。当时因子公司的亏损业务每年为小松带来的赤字达到了将近400亿日元，总共用了一年半的时间，使子公司的数量由原来的300家减少到了110家。

通过募集员工自愿退职实现了人工费降低100亿日元的成果之后，小松又在2001年之后一年至一年半的时间里进一步削减了固定费用400亿日元。其结果，尽管市场环境并未发生任何改变，小松业绩却取得了令人满意的改善，实现了由2001年营业赤字130亿元到2002年300亿日元的转变。之后，小松销售管理费占销售额的比率也出现下降，到了2007年，已低于卡特彼勒，利润率也大大超过了对手。

第二次飞跃：面临全球性经济危机，果断停产去库存

2008年下半年金融危机爆发，全球经济需求低迷，小松公司的营业收入水平波动非常剧烈。2008年第1季度的合并营业额接近6000亿日元，创最高季度营业额纪录，到2009年第一季度的营业额不多2000亿，短短一年内销售收入萎缩了70%。

面对这场前所未有的危机，作为短期应对措施，小松首先果断实施了调整库存的措施。危机以前，连续多年市场需求旺盛，由于生产跟不上需求，为避免“商机流失”，各代理店都尽可能多积压库存。然而突然之间，销售形势急转直下，本来能高价卖出的库存瞬间变成了不良库存，使厂商和经销商的经营（资金运转）变得困难。

选择停产和限产模式去库存。到2008年3月末小松全球库存达到了18000台，这些库存足够支撑正常的4.2个月的销售，这次库存的教训也为后来小松公司推出“零库存流通”作出了反思。本次小松化解库存非常果断，在库存恢复到此前水平情况之前停产。2009年2-3月小松在日本的主力工厂每周只开工2天。

与产业链外协企业携手过渡难关。急剧的减产和金融市场的收缩，给部分小松外协企业在资金周转方面造成了巨大困难。小松大约有160家外协企业，其中的三分之二也就是大约100家是很早就开始向小松供应零部件的中小企业。危机发生以后，小松的季度决算出现了营业赤字，不得已而实施了果断的减产措施。其结果，外协企业也不得不随之大幅度减产。接下来出现的就是外协企业的资金周转难问题，有几家公司甚至面临着倒闭的危险。为了帮助陷入困境的绿色外协会企业，小松采取了以下措施：（1）小松出面与金融机构进行沟通，帮助外协企业获得紧急融资；（2）为帮助这些企业摆脱不良库存困境，小松收购了那些零部件，总额达到了约33亿日元。

3 深思：日本工程机械发展的成功要素

3.1 内需与外需并重，企业不断开拓新版图

日本工程机械企业横向上从国内到海外，不断扩宽销售渠道；纵向上，完善服务，发展融资租赁业务与二手机业务。日本工程机械企业有着明显的由国内市场到国际市场的战略转变。在内需不足，各方面投资持续低迷的情况下，日企加大海外市场拓展，增加自身盈利。在海外拓展途中，不仅仅只是整机出口而是因地制宜，选择不同的方式在世界各地进行产品销售。汇率优势就大量出口，贸易摩擦就海外设厂，国家政策限制就技术合作、成立合资。在这种情况下，日本工程机械在海外也逐渐形成了以大型企业为中心的全球化竞争和以细节应对为中心的分地区、分市场竞争这两种形式。以小松为代表的工程机械行业企业更是将全球化作为核心战略，目前设有5个地区总部，在主要出口国都设立了海外工厂，极大程度地避免了贸易摩擦并潜移默化地提升了在当地市场的渗透率。

在这国际化战略下的企业并没有忽略了国内市场。由于日本全社会建设投资的逐年减少，对工程机械有刚需的行业不再像经济高速发展时期拥有足够的资金量，这便催生了对融资租赁业的需求。日本工程机械融资租赁业创始于工程机械高速增长的20世纪50-70年代，工程机械的繁荣也让日本工程机械融资租赁业快速发展。随着日本建设投资逐年减少，建筑业企业对融资租赁的依赖度逐年提升，租赁化趋势明显。日本工程机械面向融资租赁业的销售额一直较为稳定，近年来有上涨趋势，其占日本工程机械行业国内销售收入的比例从30%逐渐攀升至40%。

此外，二手机业务也是小松一个新的盈利拓展面。工程机械二手机市场动向与国内外工程机械市场动向关系紧密。建筑业市场的缩小，新机械售价高等因素，为二手机市场提供沃土。质优价廉的二手机成为海外市场盈利的重要部分。

3.2 重视研发高投入，保持核心部件国产化

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